Enterprise 2.0 zulassen statt treiben

Der letzte Beitrag des Kienbaum Communications Blog war Anstoß zu meinen Überlegungen zum „Treiber von E2.0“ in Unternehmen und zu dieser Gedankenkette. Im Blog werden Reaktionen auf folgenden Appell von Stephan Grabmeier

HR muss Treiber für das Enterprise 2.0 sein und sich als Impulsgeber etablieren – auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung

zusammengetragen und engen sich meist auf die Frage ein, wer denn nun der Treiber sei, obwohl Stephan Grabmeier hier aus meiner Sicht gar keinen Alleinanspruch für HR reklamiert hatte. In seinem Zitat steht schließlich auch nicht „der Treiber“ sondern nur „Treiber“. Alles andere ist wohl eher Interpretation der Zuhörer.

Vielmehr wurde HR hier nach meinem Verständnis beispielhaft für jede Abteilung im Unternehmen aufgefordert, das Thema „Enterprise 2.0“ auf dem Spielfeld mitzugestalten statt nur auf den Zuschauerrängen zu beobachten. Impulsgeber für das Thema kann jeder im Unternehmen sein. Da jedoch der Impuls in Abhängigkeit von der Masse steht, werden Impulsgeber mit größerer Macht im Unternehmen automatisch eine größere Treiberrolle spielen, da ihr Impuls mehr bewegen kann.

Trotzdem hatte ich mich auf die Frage des „Wer ist denn nun der Treiber“ eingelassen und darauf gewartet, dass ein Kommentar auf denjenigen hinweist, der die größte Macht zum treiben hat, nämlich die Spitze des Unternehmens. Schließlich ist doch die HR Abteilung auch nur eine von mehreren, die ein Enterprise2.0 fördern oder auch behindern kann, da sie nicht den vollständigen Zugriff und Entscheidungsgewalt über die anderen mitspielenden Abteilungen hat. Aus meiner Sicht ist die Art der Führungskultur, Personalpolitik und der Arbeitsplatzgestaltung, also die HR Domäne einer der größten Faktoren für den Enterprise2.0 Erfolg,  doch gibt es auch Unternehmensbereiche wie Strategie (möchte ich Produkte offen statt geheim entwickeln?), Marketing, Service (wie offen kommuniziere ich Probleme und Störungen nach außen), Technik (teile ich meine Entwicklungen mit externen?), Controlling (lasse ich dezentrale Steuerung zu?), die ihre Kernziele sicher nicht von HR vorgegeben bekommen sondern vom Chef des ganzen.  Somit war meine erste Schlussfolgerung, dass nur der der Treiber sein könnte, der auch die Macht dazu hat, also der Chef selber.

Als nächstes habe ich überlegt, was „der Chef“ denn nun tun müßte, um das Enterprise2.0 maximal zu „treiben“: Ein Enterprise2.0 treibender Chef müßte

  • zentrale Steuerung dezentralisieren
  • der Meinung und Kompetenz der Masse Macht geben
  • Eigeninitiative fördern
  • Wissensteilung mit externen offensiv zulassen, um intern wirklich ungehemmt Wissen austauschen zu können
  • „Können“ statt „Wissen“ in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie setzen (siehe auch Beiträge von Gerhard Wohland  im Interview und in „Denkwerkzeuge der Höchstleister
  • Talente sich entfalten lassen
  • Fehler als Lernelement zulassen

Bei der Betrachtung dieser Liste ist mir aufgefallen, dass jeder Punkt ein „Zulassen“ bedeutet und ein „sich selbst zurücknehmen“, „Macht abgeben“ und wenig mit „Anweisungen“ zu tun hat, die blind zu befolgen sind, sondern mit deren Abschaffung. Wenn ich dem Mitarbeiter also erlaube, kritische Themen intern offen zu diskutieren und ihn dabei vor Sanktionen seiner direkten Vorgesetzten schütze, wenn ich Mitarbeitern an der Kundenfront eigenständige Handlungsspielräume zum Nutzen des  Unternehmens einräume, wenn kritisches Hinterfragen gefördert wird, wenn ich Ideen nicht nur „manage“ sondern die Ideengeber mit der Beteiligung an der Umsetzung belohne, jedem einzelnen mehr Gewicht gebe und mir und meiner Führungsmannschaft weniger Gewicht, dann fördere ich als Unternehmenschef das Enterprise2.0 durch „Zulassen“ und nicht durch „Treiben“.

Wenn man nun wieder die Formel des Impulses betrachtet, wird eine Erhöhung der Einflußmasse aller Mitarbeiter mit einer Verringerung der Einflußmasse weniger Führungsspitzen insgesamt zu einer höheren Durchschlagskraft des Unternehmens führen. Gleichzeitig wird die Fehlentscheidung eines einzelnen durch die Crowd Intelligence ein Unternehmen nicht so schnell aus dem Tritt bringen, wie die Fehlentscheidung einer einzigen Führungsspitze, der Lerneffekt jedoch wird das Unternehmen weiter stärken.

Wenn das der Betriebsrat hört, müßten eigentlich wirklich bald alle begeistert an einem Strang ziehen und das Unternehmen2.0 durchstarten lassen, oder?

Der ideale Change Follower

Der ideale Change Follower

Heute wurde ich im Rahmen eines Interviews zum Thema Change Management im Enterprise2.0 Umfeld gefragt, welche Eigenschaften für mich der ideale Change Follower hat und wie ich Change Follower täglich wahrnehme.

Durch die Beschäftigung mit dieser Frage, hat sich für mich selber geklärt, dass der geeignete Change Follower, also derjenige, der einen Change gut unterstützt, im Enterprise2.0 Umfeld meiner Erfahrung nach weder altersabhängig noch ausbildungsabhängig oder hierarchieabhängig ist.  Auch Technikaffinität spielt eine untergeordnete Rolle. Vielmehr ist es jemand, der neugierig ist, der Spaß am ausprobieren neuer Sichtweisen und Handlungsvarianten hat, der sich innovativ auf neues Ideen einläßt und kurzfristig dafür sogar Einbußen in Kauf nimmt, da er an einen langfristigen Gewinn glaubt. Es sind visionäre Mitarbeiter mit guter Vorstellungskraft, die einem Changeprozess am effektivsten und schnellsten unterstützen.

Ideal ist dabei für mich eine heterogene Menge von Followern, die sich aus allen Altersgruppen, aus Kritikern und vorbehaltlosen Unterstützern, aus neuen und erfahrenen Mitarbeitern aller Hierarchieebenen zusammensetzen.

Jetzt bleibt für mich nur noch die Frage unbeantwortet: Habe ich damit nun auch endlich erkannt, was alle anderen schon wußten oder ist das eine Erfahrung, die anderen nützlich sein kann oder bin ich hier auf einem Holzweg?