Enterprise 2.0 zulassen statt treiben

Der letzte Beitrag des Kienbaum Communications Blog war Anstoß zu meinen Überlegungen zum „Treiber von E2.0“ in Unternehmen und zu dieser Gedankenkette. Im Blog werden Reaktionen auf folgenden Appell von Stephan Grabmeier

HR muss Treiber für das Enterprise 2.0 sein und sich als Impulsgeber etablieren – auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung

zusammengetragen und engen sich meist auf die Frage ein, wer denn nun der Treiber sei, obwohl Stephan Grabmeier hier aus meiner Sicht gar keinen Alleinanspruch für HR reklamiert hatte. In seinem Zitat steht schließlich auch nicht „der Treiber“ sondern nur „Treiber“. Alles andere ist wohl eher Interpretation der Zuhörer.

Vielmehr wurde HR hier nach meinem Verständnis beispielhaft für jede Abteilung im Unternehmen aufgefordert, das Thema „Enterprise 2.0“ auf dem Spielfeld mitzugestalten statt nur auf den Zuschauerrängen zu beobachten. Impulsgeber für das Thema kann jeder im Unternehmen sein. Da jedoch der Impuls in Abhängigkeit von der Masse steht, werden Impulsgeber mit größerer Macht im Unternehmen automatisch eine größere Treiberrolle spielen, da ihr Impuls mehr bewegen kann.

Trotzdem hatte ich mich auf die Frage des „Wer ist denn nun der Treiber“ eingelassen und darauf gewartet, dass ein Kommentar auf denjenigen hinweist, der die größte Macht zum treiben hat, nämlich die Spitze des Unternehmens. Schließlich ist doch die HR Abteilung auch nur eine von mehreren, die ein Enterprise2.0 fördern oder auch behindern kann, da sie nicht den vollständigen Zugriff und Entscheidungsgewalt über die anderen mitspielenden Abteilungen hat. Aus meiner Sicht ist die Art der Führungskultur, Personalpolitik und der Arbeitsplatzgestaltung, also die HR Domäne einer der größten Faktoren für den Enterprise2.0 Erfolg,  doch gibt es auch Unternehmensbereiche wie Strategie (möchte ich Produkte offen statt geheim entwickeln?), Marketing, Service (wie offen kommuniziere ich Probleme und Störungen nach außen), Technik (teile ich meine Entwicklungen mit externen?), Controlling (lasse ich dezentrale Steuerung zu?), die ihre Kernziele sicher nicht von HR vorgegeben bekommen sondern vom Chef des ganzen.  Somit war meine erste Schlussfolgerung, dass nur der der Treiber sein könnte, der auch die Macht dazu hat, also der Chef selber.

Als nächstes habe ich überlegt, was „der Chef“ denn nun tun müßte, um das Enterprise2.0 maximal zu „treiben“: Ein Enterprise2.0 treibender Chef müßte

  • zentrale Steuerung dezentralisieren
  • der Meinung und Kompetenz der Masse Macht geben
  • Eigeninitiative fördern
  • Wissensteilung mit externen offensiv zulassen, um intern wirklich ungehemmt Wissen austauschen zu können
  • „Können“ statt „Wissen“ in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie setzen (siehe auch Beiträge von Gerhard Wohland  im Interview und in „Denkwerkzeuge der Höchstleister
  • Talente sich entfalten lassen
  • Fehler als Lernelement zulassen

Bei der Betrachtung dieser Liste ist mir aufgefallen, dass jeder Punkt ein „Zulassen“ bedeutet und ein „sich selbst zurücknehmen“, „Macht abgeben“ und wenig mit „Anweisungen“ zu tun hat, die blind zu befolgen sind, sondern mit deren Abschaffung. Wenn ich dem Mitarbeiter also erlaube, kritische Themen intern offen zu diskutieren und ihn dabei vor Sanktionen seiner direkten Vorgesetzten schütze, wenn ich Mitarbeitern an der Kundenfront eigenständige Handlungsspielräume zum Nutzen des  Unternehmens einräume, wenn kritisches Hinterfragen gefördert wird, wenn ich Ideen nicht nur „manage“ sondern die Ideengeber mit der Beteiligung an der Umsetzung belohne, jedem einzelnen mehr Gewicht gebe und mir und meiner Führungsmannschaft weniger Gewicht, dann fördere ich als Unternehmenschef das Enterprise2.0 durch „Zulassen“ und nicht durch „Treiben“.

Wenn man nun wieder die Formel des Impulses betrachtet, wird eine Erhöhung der Einflußmasse aller Mitarbeiter mit einer Verringerung der Einflußmasse weniger Führungsspitzen insgesamt zu einer höheren Durchschlagskraft des Unternehmens führen. Gleichzeitig wird die Fehlentscheidung eines einzelnen durch die Crowd Intelligence ein Unternehmen nicht so schnell aus dem Tritt bringen, wie die Fehlentscheidung einer einzigen Führungsspitze, der Lerneffekt jedoch wird das Unternehmen weiter stärken.

Wenn das der Betriebsrat hört, müßten eigentlich wirklich bald alle begeistert an einem Strang ziehen und das Unternehmen2.0 durchstarten lassen, oder?

Zeitmaschine Microblog

Ein klassischer E2.0 Anwendungsfall, der oft als Anforderung an E2.0 Applikationen gestellt wird, ist der neue Mitarbeiter im Unternehmen, der sich selbständig mit wenig Aufwand in seine neue Arbeitswelt reinfinden soll. Besonders wichtig wird die schnelle Integration von neuen Mitarbeiten bei Übernahme ganzer Abteilungen anderer Unternehmen und Mergern.

Erste Ansätze, es neuen Mitarbeitern leichter bei der Einarbeitung zu machen, waren die Ansätze nach ISO 9001, nach denen es für jeden Mitarbeiter ein Handbuch für den Arbeitsplatz gab, in dem er sich über Regeln, Prozesse und die Aufbauorganisation informieren konnte. Diese Ordner mußten regelmäßig (meist erst kurz vor einem Qualitätsaudit) angepaßt werden. Später wurde dies mindestens theoretisch durch zentrale Dateiablagen erleichtert. Meist hat man sich hier jedoch nur den aktuellen Stand ohne Historie angesehen, weil alles andere zu aufwändig gewesen wäre. Auch eine Auswahl nach Relevanz war nur schwer möglich.

Eine große Hürde besteht  für neue Mitarbeiter  aus meiner Sicht durch „Management by e-mail, durch das neuen Mitarbeitern alle Informationen aus Mails, die vor ihrem Arbeitsstart entstanden sind, verborgen sind. Wenn auch Präsentationen der Alteingesessenen nur als Mailanhänge auf deren Mailaccounts lagern, haben es neue Mitarbeiter schwer, schnell auf den erforderlichen Wissensstand zu kommen. Da hilft auch nicht das theoretische existierende Fileshare.

Durch Wikis wurde das Nachvollziehen zumindest der letzten Änderungen schon einfacher, da man sich entweder alte Seitenversionen ansehen konnte oder auch die „recently updated“ Liste der Projektwikis. Für den Blick in die Vergangenheit scheint mir jedoch auch hier die Usability Hürde noch recht hoch.

Einen großen Sprung für einen Einblick in die Vergangenheit bietet uns nun der Microblog einer Abteilung oder eines Projektes. Da es sich grundsätzlich um timelinebasierten Content handelt, sind auch alte Inhalte per einfacher Suche gleichberechtigt und im Zusammenhang auffindbar. Auf einen Blick kann ich hier sehen, wer sich zu einem Thema wie geäußert hat, kann die zeitlich nahe Diskussion zu diesem Thema nachverfolgen und herausfinden, wie sich Themen im Laufe der Zeit entwickelt haben.

Ein großer Vorteil zu allen anderen Tools ist hier der niederschwellige Charakter des Microblogs, bei dem auch völlig unfertige Ideen und spontanes dokumentiert wird. So kann eine Timeline entstehen, die mit einer Idee zu einem Produkt oder einer Problemlösung beginnt, dann diskutiert wird, sich wandelt, bei einem guten System sogar bewertbar ist und schließlich zu einem einvernehmlichen oder aber auch nur durchgesetzten Ergebnis führt.

Somit bekommt „der Neue“ nicht nur Informationen, wie sich Themen nach und nach gewandelt haben und welche Gegenargumente es vielleicht gab, sondern er lernt auch etwas über Stimmungen zu Themen, Abteilungen, Kollegen und andere weiche Informationen. Er weiß, wer den Ton angibt, wer Ideen einbringt, wer nur schwer (und wenn ja mit welchen Argumenten) zu überzeugen ist und vieles mehr.

Zwar kann der Kollege die Vergangenheit mit einem Microblog nicht beeinflussen, kommt aber sonst einer Zeitmaschine doch schon recht nahe, und das wäre dann ja eine wirkliche Killerapp, oder? 😉

Bild: Coniaric some rights reserved Quelle: www.piqs.de
Published in: on 26. November 2010 at 17:15  Comments (4)  
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